Faktory spokojenosti a negativní zkušenosti
Snaha vytvořit dokonalý systém, jenž by vyhovoval všem zaměstnancům a zajistil jejich univerzální spokojenost, připomíná pokus uvařit jedno jídlo z různých ingrediencí a očekávat, že zachutná všem stejně. Každá organizace má totiž jedinečnou firemní kulturu. Přesto se v průzkumech spokojenosti v práci opakovaně objevují určité oblasti, které zaměstnanci napříč obory a profesemi považují za klíčové. Tyto faktory stojí za pozornost, protože s nimi může každá organizace pracovat v souladu se svou specifickou kulturou a cíleně jimi podporovat spokojenost i loajalitu svých zaměstnanců.
Uvedené grafy ukazují, že klíčovým faktorem spokojenosti v práci dlouhodobě zůstávají mezilidské vztahy na pracovišti – jako nejdůležitější je deklaruje 76 % respondentů. Tento výsledek potvrzuje, že atmosféra na pracovišti a v týmu, obdobně jako schopnost spolupracovat, komunikovat a vzájemně se respektovat mají větší význam než samotná pracovní náplň (53 %) nebo pozice ve firmě (22 %). Těsně za vztahy na pracovišti se umisťují pracovní podmínky (73 %), které zahrnují fyzické prostředí, pracovní dobu, možnost práce na dálku či rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Třetí nejvýznamnější oblastí, již s výraznějším odstupem, je vztah k přímému nadřízenému (59 %). To zdůrazňuje zásadní roli leadershipu – zaměstnanci neodcházejí z práce, ale od šéfů. Naopak pouze s malým odstupem následují organizace práce (59 %), spravedlivé odměňování (55 %) a náplň práce (53 %).
Až poté, na dalších příčkách s větším odstupem (34 % – 22 %), je zmiňován vztah k zaměstnavateli, dále možnosti rozvoje a také pozice v organizaci. Výsledky mohou naznačovat, že zaměstnanci v dnešní době oceňují především stabilitu, férovost a přátelské klima. Zajímavé je, že pozice v organizaci hraje důležitou roli jen pro 22 % respondentů, což může potvrzovat, že statusové motivy ustupují potřebě pohody a rovnováhy.
Na co by si měli dávat zaměstnavatelé pozor?
Na opačné straně spektra stojí opakované negativní zkušenosti v práci, které pochopitelně také výrazně ovlivňují pracovní pohodu i motivaci zaměstnanců. Nejčastější opakovanou negativní zkušeností je pocit nedocenění, přičemž 44 % respondentů uvedlo, že pracují víc než ostatní, ale nikdo to neocení. S tím úzce souvisí i vnímání nerovnosti, kdy se 38 % respondentů domnívá, že má nižší plat, než odpovídá jejich pozici. Zároveň 39 % účastníků uvádí, že je jejich nadřízení neumí pochválit. K nejzávažnějším negativním zkušenostem pak patří šikana – jak ze strany vedoucího (45 %), tak ze strany kolegů (41 %) –, a také neprávem snížený plat (42 %) (Alma Career, 2025, s. 67). Tyto situace sice postihují menší podíl zaměstnanců, ale jejich dopad je mimořádně bolestivý a vede ke ztrátě důvěry vůči organizaci.
Celkově výsledky ukazují, že nespokojenost v práci často pramení z absence uznání, nedostatku respektu a férovosti. Z hlediska spokojenosti tedy není vždy klíčová pouze výše platu nebo mzdy, ale především kvalita mezilidského zacházení a spravedlivě oceňované pracovní úsilí, což mohou organizace i knihovny aktivně ovlivnit (ŠIDLICHOVSKÁ, 2024).
Generační rozdíly
V současné době se na pracovištích setkávají až čtyři generace zaměstnanců, které spojuje společný cíl – být v práci spokojení –, ale rozděluje je pohled na to, co spokojenost vlastně znamená. Pojem spokojenost v práci nemá z pohledu generací univerzální definici, spíše naopak – má různé významy podle věku, vzdělání a profesní situace. Každá věková skupina byla ovlivněna jinými společenskými událostmi, vyznává jiné hodnoty, má odlišná očekávání i zkušenosti, které ovlivňují, co od zaměstnání požaduje a jak vnímá svou roli v týmu či organizaci.
Jak vnímají spokojenost v práci jednotlivé generace?
- Baby boomers (56+) pečují o mezilidské vztahy a potřebují ke spokojenosti respekt. Cení si týmové soudržnosti, osobního kontaktu a jistoty pracovního místa. Zároveň však bývají nejvíce ohroženi pocitem vyloučení v době rychlých technologických změn. Motivem pro naplňování potřeb i této skupiny může být i fakt, že návrat pracovníků z této generace na pracovní trh (dokonce i ve věku nad 75 let) je jedním z HR trendů roku 2025 (AIHR, cit. 2025-11-01).
- Generace X (43–55 let) často klade důraz na stabilitu, jasnou strukturu, strategii a vyvážené pracovní podmínky. Tito zaměstnanci bývají nositeli znalostí a zkušeností, a proto potřebují uznání své odbornosti. Pokud mají pocit, že jejich přínos není doceňován, bývají frustrováni.
- Generace Y (tzv. mileniálové, 27–42 let) si cení rozvoje a smysluplného vedení. Mileniálové jsou ochotni tvrdě pracovat, pokud cítí uznání a vidí, že jejich úsilí má dopad. Důležitou roli zde hraje styl vedení – preferují partnerství před hierarchií a očekávají, že jejich nadřízený bude spíše koučem než kontrolorem.
- Generace Z (do 26 let) hledá především flexibilitu, smysluplnost práce a spravedlivé ocenění. Pro mladé pracovníky není hlavní motivací jistota nebo loajalita vůči zaměstnavateli, ale možnost růstu a rovnováha mezi prací a osobním životem. Členové této generace preferují prostředí, kde mohou být autentičtí a kde se s nimi komunikuje otevřeně. Digitální prostředí je pro ně přirozené a očekávají, že i zaměstnavatel bude technologicky pokročilý a transparentní. (VRAŇAKOVÁ [et al.], 2021 ; SINGH [et al.], 2021; BIELIŃSKA-DUSZA, 2022 ; GEORGE [et al.], 2024)
Každá generace tedy ke spokojenosti potřebuje něco jiného – mladí svobodu a flexibilitu, střední generace růst a smysl, starší zaměstnanci uznání a respekt. Pro zaměstnavatele je klíčové tyto rozdíly vnímat a aktivně vytvářet prostředí, které dokáže oslovit všechny věkové skupiny současně.
Spokojenost v práci v období digitální transformace
Dalším významným trendem, který zásadně mění charakter práce i způsob, jak lidé prožívají svou spokojenost, je digitální transformace. Proto by i zaměstnavatelé měli zůstat adaptabilní, otevření inovacím, schopní rychle reagovat na měnící se požadavky, které s sebou digitální éra přináší, a zároveň se snažit naplňovat potřeby svých zaměstnanců, které jsou s tímto procesem spojené. Právě schopnost citlivě vyvažovat technologický pokrok a lidský přístup může být klíčová pro udržení spokojenosti v digitálním věku, který nepředstavuje jen technologickou, ale i manažerskou a lidskou výzvu.
Zaměstnavatelé mohou ke zvýšení spokojenosti přispět v několika oblastech, například v následujících třech:
- Cílená a podporující komunikace: V prostředí digitální transformace se mohou zaměstnanci, zejména při hybridní formě práce, cítit izolovaní. Určité profese jsou ohrožené zánikem a někteří pracovníci si kvůli rychlému tempu technologických změn mohou připadat vyloučení. K odbourání těchto obav a k posílení pocitu sounáležitosti pomáhá otevřená komunikace, sdílení informací, zapojování zaměstnanců do rozhodování a pravidelné oceňování jejich přínosu.
- Příprava na nové role: Cestou vpřed není bránit se změnám a uzavřít se před digitální transformací. Právě naopak. Organizace by měly zavádět moderní digitální nástroje, které zjednodušují práci. Pokud technologie skutečně pomáhají, zvyšují efektivitu i pocit smysluplnosti práce. Zásadní však je zaměstnance touto změnou provést, vysvětlit jim její smysl, vybudovat u nich důvěru v pozitivní dopady digitální transformace, nastínit jim jejich novou roli, pomoci jim vydefinovat upravenou pracovní náplň a nasměrovat je k doplnění potřebných znalostí a dovedností, aniž by u nich došlo k oslabení pocitu jistoty a vlastního přínosu pro organizaci.
- Rozvoj nových dovedností: V době rychlých změn roste význam schopnosti neustále se učit novým dovednostem – zaměstnavatel, který svým lidem umožní růst, získává nejen kvalifikovaný tým schopný implementovat novinky, kriticky přemýšlet, čelit změnám, ale také loajální a motivované zaměstnance. Vzdělávání, rozvoj kompetencí pro digitální éru a reskilling jsou v období digitální transformace základními vstupními předpoklady pro schopnost uspět v novém prostředí.
Spokojenost v práci zůstává stále živým a dynamickým tématem, které se proměňuje spolu s tím, jak se mění svět kolem nás. Ačkoli technologie přinášejí nové výzvy i příležitosti, základní potřeby lidí – být vnímán, respektován a oceněn – se nemění. Klíčem k úspěchu proto nejsou pouze nejmodernější nástroje či inovativní systémy, ale především citlivé vedení, otevřená komunikace a férový přístup. Organizace, kterým se podaří tyto principy skloubit s digitálními možnostmi dnešní doby, mohou vytvořit prostředí, kde budou lidé nejen pracovat, ale i prospívat. Spokojený zaměstnanec totiž zůstává nejlepším ambasadorem své organizace, a to i v éře digitální transformace.
Použité zdroje a odkazy:
AIHR Academy to Innovate HR. 11 HR Trends for 2025: Embracing Disruption. 2024. youtube.com/watch?v=kUg2efmKIM4
Alma Career. Datová snídaně Q2+Q3, 2025 : vývoj a trendy na trhu práce. 2025. data.eu.cntmbr.com/alma/almacareer-magazin/aa348c4e-9150-41b0-81aa-c68eaafbff95.pdf
BIELIŃSKA-DUSZA, E. (2022). The motivation of generations: What drives Generation X, Y, Z? Journal of Human Resources Management Research. doi.org/10.5171/2022.637177
GEORGE, A. S. ; BASKAR, T. ; SRIKAANTH, P. B. (2024). Bridging the generational divide: Fostering intergenerational collaboration and innovation in the modern workplace. Partners Universal International Innovation Journal (PUIIJ), 2(3). ISSN 2583-9675. doi.org/10.5281/zenodo.12348084
SINGH, V. ; VERMA, S. ; CHAURASIA, S. (2021). Intellectual structure of multigenerational workforce and contextualizing work values across generations : a multistage analysis. International Journal of Manpower, Vol. 42 No. 3 pp. 470–487. doi.org/10.1108/IJM-04-2019-0207
ŠIDLICHOVSKÁ, Zuzana. Nefinanční motivace v knihovnách. In Kompendium knihovnictví 3, 2024. msvk.cz/data/filemanager/source/Kompendium%20knihovnictv%C3%AD%203%20e-kniha.pdf
VRAŇAKOVÁ, N.; GYURÁK, BABEL’OVÁ, Z.; CHLPEKOVÁ, A. Sustainable Human Resource Management and Generational Diversity: The Importance of the Age Management Pillars. 2021. Sustainablity, 13 (15). mdpi.com/2071-1050/13/15/8496
ZUZANA ŠIDLICHOVSKÁ je členkou vedení společnosti JABLOTRON SECURITY, a. s., kde odpovídá za oblast personálního řízení a kvality služeb. Působí rovněž jako lektorka manažerských dovedností a vyučující na vysokých školách.
