Flexibilní práce v knihovnách jako příležitost i výzva

Na začátku tohoto příběhu byla následující úvaha: jako kulturní instituce s odměňováním podle první platové tabulky asi hned tak nezvládneme motivovat nové a kvalifikované zaměstnance finančním ohodnocením. Pojďme tedy zkusit najít jinou hodnotu, kterou můžeme nabídnout a která by mohla peníze když ne přebít, tak aspoň vyrovnat.

Pracovní flexibilita se nabízela. S tím, jak se mění charakter práce i životní styl, rostou i nároky zaměstnanců na možnosti nastavit si pracovní režim a balanc mezi prací a dalšími zájmy. A čím mladší generace, tím větší nároky v tomto ohledu klade. Pro knihovny představuje tento posun zajímavou příležitost, ale také výzvu. My se jí chopili a na její zvládnutí se nám podařilo získat prostředky z EU (projekt Pracovní flexibilita a diverzita jako prostředek zatraktivnění pracovního uplatnění ve Středočeské vědecké knihovně v Kladně, financovaný z OP Zaměstnanost+). Vydali jsme se tak na pozoruhodnou cestu. Tady je pár postřehů, které jsme během ní nabrali.

Legislativa není překážkou

První, co se v souvislosti s pracovní flexibilitou vybaví, bývá home office (správně podle terminologie Zákoníku práce „práce na dálku“). Většina lidí by zvládla přidat pružnou pracovní dobu, zkrácený úvazek (správně „pracovní poměr s kratší pracovní dobou“) a možná i stlačený pracovní týden. V posledních letech nicméně do české legislativy přibyly i další formy flexibilní práce využitelné v knihovnách jako sdílené pracovní místo nebo rozvržení pracovní doby zaměstnancem (viz box Jak se vyznat ve flexibilních formách práce).

Zkrátka a dobře: možnosti, které dnes dává legislativa, jsou široké a umožňují nastavit i ve veřejném sektoru velmi volný režim práce – byť to samozřejmě neznamená, že by neexistovaly žádné mantinely. A organizace musí mentálně přijmout, že flexibilita klade vyšší nároky na řízení, vyžaduje jistou změnu v uvažování vedoucích pracovníků a jejich větší důslednost při plánování a kontrole práce. A konec konců přenáší větší odpovědnost i na zaměstnance.

Flexibilita nemusí být fér ani fajn…

Pro mě osobně jako ředitele knihovny je tohle největší „eye opening“ moment uplynulých dvou let: flexibilita může být kontraproduktivní a v duchu známého pořekadla dláždit dobrými úmysly cestu do pekel.

Nutno předeslat, že v naší knihovně se asi podobně jako jinde prvky flexibilní práce zaváděly dosti narychlo v období covidové pandemie. Co to přineslo po pár letech? Jedno z šetření realizovaných v rámci projektu napříč všemi zaměstnanci knihovny přišlo s ne úplně lichotivou zprávou: čtvrtina kolegů měla pocit, že jim nastavení pracovní flexibility v knihovně komplikuje práci a zhruba stejné množství uvedlo, že flexibilita prohlubuje nerovnosti mezi různými pozicemi v knihovně.

Co s tím? Pátrali jsme víc do detailu po příčinách, identifikovali některá nedorozumění a nejasnosti ve výkladu vnitřních předpisů, ale třeba také rozdíly v přístupu jednotlivých vedoucích. Podstatné bylo zjištění, že jako instituce musíme začít o flexibilitě práce přemýšlet mnohem komplexněji – a také kritičtěji.

Část kolegů například hodnotila negativně, že flexibilita není pro všechny, třeba proto, že ne každou práci je možné vykonávat z domova. Což je pravda. Když ale nezůstanete jen u práce na dálku a vezmete do hry i další formy flexibilní práce, je obrázek mnohem zajímavější. Ve vnitřním předpisu naší knihovny máme nově stanoveno, které formy flexibilní práce jsou vhodné pro jednotlivá pracoviště (představu poskytne tabulka dole na stránce).

Najednou je zřejmé, že i pro ty, kdo zdánlivě mohou pracovat kdykoli (typicky ředitel), nejsou některé formy pracovní flexibility možné či vhodné. A naopak kolegové v přímých službách sice obtížně zvládnou práci na dálku, ale mohou využít třeba stlačený pracovní týden. Najednou máme mnohem víc možností a témat k úvahám, vedoucí vědí, co mohou svým kolegům nabídnout, při pohovorech s uchazeči o práci v knihovně umíme lépe reagovat („Home office tedy nepřipadá v úvahu?“ – „Pro tuto pozici není vhodný, ale jsou tu jiné možnosti.“).

Podobná rozvaha má ještě jeden symbolický, ale nesmírně důležitý efekt. Podtrhuje skutečnost, že pracovní flexibilita nemá status zaměstnaneckého benefitu, ale je přirozenou vlastností práce v knihovně – potenciálně na kterékoli pozici.

… a proto musí mít transparentní pravidla…

Nastavení systému flexibilní práce je nástroj jako každý jiný. Potřebuje mít vypracovaný návod k použití, včetně výčtu rizik a varování před nesprávným zacházením. A protože život – ten pracovní nevyjímaje – je velmi barevný, je návod poměrně obsáhlý.

Je třeba dobré si vyjasnit, kde má pracovní flexibilita své hranice. Rozvolnění pravidel má z pohledu zaměstnavatele

řadu rizik, proto by si měl ve vnitřních předpisech jasně vymezit situace, kdy jde vstřícnost stranou (třeba vysoká nemocnost a další mimořádnosti). V konečném důsledku je totiž plánování směn vždy výsadou zaměstnavatele, který se samozřejmě musí držet zákoníku práce, ale v jeho mantinelech má plné právo místo a čas výkonu práce zaměstnanci určit. Tenhle princip stojí za to tu a tam připomenout, při zavádění flexibilních forem práce totiž někdy nemusí být úplně zřejmé, že stále platí.

Co ještě si rozmyslet a nastavit? Například:

• jaké formy flexibility umožníte zaměstnancům kombinovat,
• kdy umožníte flexibilitu využívat (hned po nástupu, po zkušební době, nebo třeba až po roce?),
• jakým způsobem si mohou zaměstnanci o flexibilní formu práce požádat, kdo žádosti schvaluje a jakými kritérii se řídí,
• jak o flexibilitě komunikovat během náborového procesu atd.

Věnujte pozornost i na první pohled banálním věcem, třeba tomu, jak budete jednotlivé flexibilní formy práce evidovat. Pokud to neumí váš docházkový systém, doporučuji si vytvořit přehlednou tabulku, kde je vše na jednom místě, ideálně i se specifikací režimu (např. stlačený týden od pondělí do čtvrtka). Oceníte ji hlavně při aktivitách, které jdou napříč knihovnou, ale třeba také při dlouhodobé nemoci vedoucího pracovníka.

… a být řízená

Flexibilita je přímo úměrná komplexitě. Pokud jí nedáte řád, přijdete o schopnost koordinovat práci.

Klíčovou – a nesnadnou – úlohu mají vedoucí pracovníci, právě oni jsou totiž zodpovědní za nastavení režimu práce ve svých organizačních jednotkách. Představte si, že máte koordinovat práci desítky zaměstnanců, přičemž někdo je v práci jen od pondělí do čtvrtka, další pracuje všechny dny kromě pondělí na dálku, další dva na sdíleném pracovním místě se potkají na hodinu v úterý atd. Vypadá to úsměvně, ale ve snaze vyjít kolegům vstříc se může stát, že nedomyslíte úplně všechny důsledky ( a ano, máme tu zkušenost).

Poučení?

• Určete aspoň jeden den v týdnu, kdy jsou povinně všichni fyzicky na pracovišti.
•  V tento den dělejte pracovní porady.
• Přistupujte k nastavování režimu práce aktivně – jako zaměstnavatel máte nárok některé z požadavků zaměstnance odmítnout a navrhnout alternativu. Nebojte se toho. Využívání flexibilních forem práce musí vycházet z oboustranné dohody.
• Zařaďte nastavení režimu práce mezi témata, o kterých se se zaměstnanci bavíte v rámci pravidelných evaluací jejich práce. Nebojte se reagovat dynamicky a třeba i vícekrát do roka režim měnit.

Vhodnost forem flexibilní práce pro jednotlivá pracoviště Středočeské knihovny

Respektujte neflexibilní režimy

 I když fandíte flexibilním modelům, není žádoucí je protežovat. Umožněte vašim zaměstnancům být dokonale flexibilní, ale stejně tak jim dejte prostor mít práci zcela neflexibilní. V některých životních situacích to může být zásadní. My jsme například s cílem podpořit flexibilitu výrazně zkrátili tzv. jádro v rámci pružné pracovní doby, tj. časový úsek, kdy i při pružné pracovní době zaměstnanec musí být v práci. Jenže…

Když máte pružnou pracovní dobu a musíte na celý den k lékaři, započítává se vám do odpracovaných hodin jen ono jádro. Jednou za čas to tolik nevadí, práci si lze nahradit jindy. Při dlouhodobějších zdravotních komplikacích, ať už vlastních, nebo rodinných příslušníků, ale začne naskakovat manko neodpracovaných hodin a flexibilní režim vás penalizuje. U nás jsme pro tyto případy zavedli možnost individuálně zažádat o úpravu jádra nebo nastavení pevné pracovní doby. Pokud například někdo dochází na chemoterapii a nechce vypadnout z pracovního procesu, je v zájmu knihovny ho podpořit, ne ho nutit ve stresu po večerech napracovávat chybějící hodiny.

Nechci vytvářet dojem, že jsme v naší knihovně už na všechno přišli a všechno skvěle funguje. Naopak, nastavení pravidel je teprve první krok, i když velmi podstatný. My si během toho nastavování leccos uvědomili, prošlapali některé slepé cesty (bezpečně třeba víme, jak nepracovat se sdíleným pracovním místem) a získali některé nástroje (například vnitřní směrnice nebo materiály pro interní vzdělávání), s nimiž dál pracujeme. Než si ale všechny možnosti pracovní flexibility plně vyzkoušíme, uběhne ještě nějaký čas.

Něco už ale víme: Flexibilní formy práce mají obrovský potenciál pro wellbeing zaměstnanců, je ale třeba je nastavit s ohledem nejen na zájmy zaměstnanců, ale také zaměstnavatele. A přijmout, že v některých případech flexibilita k wellbeingu přispívat nemusí.

---

ROMAN HÁJEK je ředitelem Středočeské knihovny v Kladně a předsedou SKIP.