Cesta k laskavější pracovní kultuře začíná malým gestem

Proč je podle vás téma laskavosti pro knihovny a knihovníky tak důležité, že mu v posledních letech věnujete podstatnou část svého profesního působení?

Protože knihovny jsou plné lidí a lidé si s sebou nosí celé světy emocí. V knize The Kind Librarian (Laskavý knihovník)¹ sdílím své rané zkušenosti s drobnými rituály, jako byly čajové dýchánky v Brightonu nebo malý „kávový klub“ na univerzitě Royal Holloway, které zásadně formovaly naladění a atmosféru v týmu. Lidé díky nim cítili, že někam patří. A tuto zkušenost porovnávám s místy, kde laskavost chyběla… Ve vzduchu bylo cítit napětí. Stres, komunikace plná náznaků, lidé zadržující dech. Zažila jsem oba extrémy, což mě vedlo nejen k napsání knihy The Kind Librarian, ale také jejího volného pokračování The Kindness Toolkit (Nástroje laskavosti), které vyjde v červenci 2026 a více do hloubky se zabývá praktickými nástroji, o které si lidé často píšou.

Laskavost nevnímám jako něco navíc. Je to páteř pracovní kultury v knihovně.

 V českém kontextu se pojem wellbeing často spojuje s kvalitou fyzického prostoru: panuje tu představa, že o pohodu svých zaměstnanců a návštěvníků se staráte tím, že vytváříte relaxační zóny, zřídíte pro zaměstnance posilovnu nebo nabídnete kávu zdarma. Váš přístup je pro mě inspirativní tím, že místo materiálních věcí vyzdvihujete význam laskavého chování jako základní podmínky wellbeingu. Mohla byste jej trochu více rozvést?

Ve výzkumu i v manažerské praxi jsem se opakovaně přesvědčila o tom, že dusnou atmosféru na poradě nevylepší ani sebevětší množství kávy zdarma. Můžete pro lidi udělat krásné odpočinkové místnosti, zajistit sedací vaky nebo meditační kabiny, ale pokud je kultura organizace nepřátelská, budou stejně stresovaní, jen v hezčích kulisách. Fyzický prostor je samozřejmě důležitý, ale o tom, jestli se v něm lidé cítí bezpečně, rozhoduje jejich chování. Vždycky říkám, že relaxační místnost může někomu pomoct popadnout dech, ale milý kolega mu pomůže vydechnout.

Ve své knize uvádím příklad týmu, který zcela změnil své pracovní podmínky díky flexibilní práci založené na důvěře. Žádný nový nábytek. Žádná tělocvična. Prostě jen pocit, že s vámi někdo zachází jako s dospělým a dává najevo, že mu na vás záleží. Obrovským způsobem to ovlivnilo pracovní morálku, energii i produktivitu týmu.

Potvrzuje se tím to, co vídám na každém pracovišti, kde panuje laskavá atmosféra. (1) Základem pohody nejsou předměty, ale vztahy. (2) Pohodu formují tón komunikace, spravedlivý přístup, vstřícnost a jasně nastavená pravidla. (3) Když něco není v pořádku, tak se to řeší, čímž dochází k potvrzení platnosti hodnot.

Jinak řečeno: fyzické pohodlí je příjemné, ale emocionální bezpečí je nezbytné. Můžete sedět na nejměkčí pohovce na světě, ale pokud se na příští schůzce budete bát promluvit, je to stejně k ničemu. A naopak jsem zažila, že týmy mohou prosperovat v poměrně stísněných nebo zastaralých budovách, protože jejich pracovní kultura byla velmi laskavá a lidé se navzájem podporovali.

Proto se ve své práci mnohem více zaměřuji na mikro-chování a vzorce rozhodování, které vytvářejí pocit bezpečí: jak nasloucháme, jak nastavujeme očekávání, jak komunikujeme změny, jak respektujeme hranice. Základem pohody není prostor, kde pracujeme, ale lidé, s nimiž pracujeme.

Co považujete za klíčové komponenty laskavosti? A jaké kroky může knihovna podniknout, když se chce principy laskavosti řídit?

Zpravidla v souvislosti s laskavostí rozlišuji čtyři fáze: záměr, odvahu, empatii a akci. Skvělé je, že tou akcí nemusí být nic velkého nebo dramatického. Jde o každodenní drobnosti, které utvářejí klima pracoviště. Jednoduchým způsobem, jak může knihovna vykročit na cestu k laskavějším podmínkám, je začít se zaměstnanců ptát na úplně jednoduché otázky, třeba: „Co vám zpříjemní běžné pracovní úterý?“ Je fascinující, kolik reakcí přijde, když takto lidi vyzvete, aby prostě jen pojmenovali chování, díky němuž cítí bezpečí, respekt a podporu. Vše začíná jednou malou otázkou, jednou malou akcí. To je moment, který spouští určitou dynamiku. Moment, který mění kulturu.

Následně je možné navázat auditem laskavosti.² To je velmi užitečný nástroj, který týmům pomáhá popsat projevy laskavosti a zároveň prozkoumat systémy, komunikační vzorce a rozhodovací procesy, které formují pracovní kulturu. Audit nenásilně ukazuje, kde už se laskavost rozvíjí, kde se jí naopak nedaří a kde by drobné změny mohly pročistit vzduch.

Základem pohody není prostor, kde pracujeme, ale lidé, s nimiž pracujeme.

Co vše takový audit zahrnuje?

Zabývá se v podstatě vším, co nějak ovlivňuje, jak se lidé cítí v práci: komunikací, férovostí, nastavením hranic, tím, jak se přijímají rozhodnutí, jak se pracuje s chybou, jestli lidé cítí, že jejich názory jsou slyšet, jestli každodenní praxe odpovídá deklarovaným hodnotám.

Příkladem může být to, jak v knihovnách pracujeme s pokutami za pozdní vracení. V knize popisuji případovou studii z vysokoškolské knihovny, která se na tuto oblast podívala právě prizmatem laskavosti.³ Netrvalo dlouho a studenti ocenili, že už si nemusí připadat jako zloduši, že k nim knihovna přistupuje lidsky a s respektem. Se změnou systému se změnila kvalita vzájemných vztahů.

To je přesně to, s čím audit pomáhá: zvědomuje kulturní vzorce, které běžně nevidíme.

Vyšší cíl

Podle vás má laskavost transformační potenciál. V čem spočívá?

Jakmile projevy laskavosti přestanou být ojedinělé, organizace se změní: laskavost se promítne do toho, jak funguje celý tým. Přestaneme na ni myslet, stane se něčím stejně přirozeným, jako je dýchání.

 K mým nejoblíbenějším příběhům z knihy The Kind Librarian patří ten o týmu, který zavedl malý rituál zvaný „měsíční zmínky“. Nebylo to nic složitého, jen chvilka každý měsíc, kdy lidé vyzdvihli na první pohled neviditelný přínos svých kolegů. Postupem času se z toho stal nádherný rituál. Nálada v týmu se změnila. Lidé, kteří byli dříve zdrženliví, se rozmluvili. Další začali víc chválit a oceňovat práci druhých. Bylo vidět, jak lidem roste sebevědomí, jak k sobě mají blíž, jak padají bariéry. A stačil přitom dvouminutový rituál.

To je typ proměny, jejíž příčinou je laskavost – je to proměna nenápadná, postupná a hluboce lidská. Neprovází ji ohňostroje ani dramatická gesta. Její skutečné kouzlo se projeví nepozorovaně a tiše: v okamžiku, kdy si někdo pomyslí:

„Aha… takhle se tu k sobě chováme.“ Tehdy víte, že laskavost skutečně proměnila pracoviště – atmosféra je uvolněnější, konverzace otevřenější a lidé začnou projevovat trochu více odvahy, upřímnosti a zájmu o druhé.

Dvě myšlenky z vaší knihy jsem si označil několika vykřičníky a dopsal k nim poznámku: „tesat do kamene“ (je to tak, běžně do knížek čmárám). Tou první je požadavek na autenticitu. Pokud chcete začít budovat laskavé prostředí, musíte tím žít, nikoli jen deklarovat záměr ve vnitřních směrnicích. Co je tou tajnou přísadou, která odlišuje deklarování laskavosti od autentického zájmu o ni?

Moc se mi líbí, že jste si na okraj napsal: „tesat do kamene,“ protože to cítím úplně stejně. Autenticita je skutečně úplně zásadní. Můžete si napsat „laskavost je naše hodnota“ do kolika chcete strategií, prezentací nebo HR dokumentů, ale pokud lidé nevidí, co to znamená, nebudou tomu věřit ani vteřinu.

Rozdíl mezi deklarováním laskavosti a tím, že ji žijete, se pro mě projevuje v drobných detailech. Třeba v tom, jak mluví vedoucí, když jsou ve stresu, jak jsou vysvětlována nepopulární rozhodnutí, jestli lidé cítí, že mohou bezpečně říct, že mají nějaké potíže, jestli chyby vedou k hledání viníka, nebo nápravy.

Nejzřetelněji se laskavost projeví v náročných situacích – když jste unavení, pod tlakem nebo řešíte něco nepříjemného. Vaše chování ve chvíli, kdy jde o hodně, napoví, které hodnoty doopravdy vyznáváte.

Když to shrnu, myslím, že autenticita má tři pilíře. Prvním je konzistence: lidé potřebují vidět laskavost v každodenním jednání, ne o ní slyšet na setkání zaměstnanců jednou za rok. Druhým je transparentnost: lidé více důvěřují lídrům, kteří jim říkají pravdu, než těm, jež lakují věci narůžovo. A třetím je odvaha. Laskavost někdy vyžaduje umění říkat těžké věci, ale říkat je lidsky. A upřímně? To, jestli je laskavost jen heslo, nebo žitá skutečnost, poznají lidé okamžitě.

Knihovna prostě nemůže stavět na laskavosti směrem k uživatelům, pokud ji nepraktikuje uvnitř.

Druhou myšlenkou, kterou jsem si zvýraznil, je potřeba mít všechny na jedné lodi, a to včetně pracovníků zázemí knihovny. Proč je to podle vás tak důležité?

Těší mě, že jste si zvýraznil tenhle bod, protože tohle často přehlížíme. Když mluvíme o laskavosti v knihovnách, obvykle se nám jako první vybaví pracovníci pracující s veřejností. Kolegové za pultem, kteří pomáhají uživatelům, odpovídají na otázky a řeší vše, co den přinese. Jejich role je samozřejmě nesmírně důležitá. Ale i pracovníci, jež přímý kontakt s veřejností nemají, jsou pro laskavou kulturu naprosto zásadní. Ve skutečnosti často utvářejí klima organizace stejně jako viditelné týmy.

Představte si knihovnu jako divadlo. V popředí na jevišti jsou herci. Ale to, aby celé představení fungovalo, zajišťuje tým v zákulisí. Když jsou lidé v odděleních akvizice, katalogizace, financí, lidských zdrojů nebo IT vystaveni stresu, přetížení, přehlížení nebo izolovaní, nakonec se to projeví navenek.

Péče o tyto lidi je důležitá z mnoha důvodů. Lidé v zázemí například navrhují procesy, na nichž závisí práce kolegů v první linii: když jsou matoucí nebo nezohledňují vzájemné potřeby, jsou ztracení všichni. Za pracovníky zázemí knihovny je také spousta neviditelné práce. Pokud necítí uznání, klesá pracovní morálka v celé organizaci. Častokrát jsou to také právě pracovníci v zázemí, kteří si jako první všimnou různých problémů dřív, než vyplavou na povrch. A bez ohledu na vše výše zmíněné: knihovna prostě nemůže stavět na laskavosti směrem k uživatelům, pokud ji nepraktikuje uvnitř.

Kultura laskavosti musí prostupovat celou organizací – všichni se musí cítit zapojení a ocenění, a ti, s nimiž se veřejnost nemá šanci potkat, obzvlášť.

Co jsou největší překážky, s nimiž je třeba se vypořádat, pokud knihovna autenticky usiluje o rozvoj kultury laskavosti?

Vždycky se objevují tři hlavní překážky. Zaprvé to je dědictví minulosti, tradice. Staré zvyky jako zamlčování důležitých informací nebo zažitá hierarchie a postupy přetrvávají v organizacích velmi dlouho. Zadruhé je to vyhoření. Nemůžete být laskaví, když jste vyčerpaní. A třetí překážkou je špatné pochopení toho, co laskavost znamená. Lidé si někdy myslí, že laskavost znamená, že na sebe budeme milí a nebudeme řešit nic nepříjemného. Ve skutečnosti ale nejde o to udržovat mír za každou cenu. Kultura laskavosti spočívá v tom, že jsme ochotní a schopní říct těžkou věc ve správný čas, s citem.

Je naopak něco, v čem je pro knihovny v porovnání s jinými institucemi rozvíjení kultury laskavosti jednodušší?

Ano a vždy to ráda připomínám. Knihovny přitahují pracovníky, jimž na něčem záleží. Lidi věřící ve spravedlnost, přístupnost, význam učení, zvídavosti a komunity. Lidi, kteří chtějí ostatním trochu usnadnit a rozjasnit život. Práce v knihovně není jen zaměstnání. Je to poslání. Má svůj význam, vyšší cíl. Díky tomu má mnoho knihovníků předpoklady pro rozvoj kultury laskavosti. Už je to v nich. Ochota pečovat. Smysl pro spravedlnost. Trpělivost. Touha pomáhat. Přirozená orientace na služby. Vidíte to, když se knihovníci snaží pomoci studentům překonat jejich obtíže, když už podesáté v daný den vysvětlují stejný postup. Cítíte to v jejich hrdosti na to, že pracují v příjemném prostředí otevřeném pro všechny.

Ve většině knihoven je tak laskavost už někde pod povrchem přítomná. Není třeba ji dovážet, potřebuje jen prostor k dýchání. Knihovny potřebují podpořit v tom, aby laskavost nebyla jen nahodilá, závislá na libovůli jednotlivců, ale aby byla rozvíjena záměrně, systematicky, aby se stala pevnou součástí systémů a struktur.

Toxické důsledky pasivity

Jak souvisí laskavost a wellbeing s péčí o sebe sama a sebesoucitem a jak mohou knihovny v tomto směru pomoct svým zaměstnancům?

Sebesoucit je hnací motor laskavosti. Díky sebesoucitu může být laskavost udržitelná, pomáhá předejít vyhoření. Knihovníci dobře znají ten pocit, když jim jejich vnitřní kritik našeptává, že by se měli lépe vyrovnávat s problémy, pracovat rychleji nebo pomáhat více lidem. Když se jim snaží vnutit, že odpočinek je luxus, nikoli nutnost. Jakmile tenhle hlas převládne, je těžké být laskavý jak k sobě, tak k ostatním.

To vše se změní ve chvíli, kdy lidé cítí podporu, že si mohou odpočinout, požádat o pomoc nebo prostě říct „potřebuji chvilku“. Jsou pak odolnější, trpělivější, bystřejší, ochotnější řešit problémy, a dokonce i kreativnější. Atmosféře v práci prospívá, když lidé nejsou vyčerpaní.

Význam sebesoucitu spočívá v tom, že vám dodává energii, kterou by lidé jinak museli vynaložit na to, aby zakryli vyčerpání. Obnovuje emocionální kapacitu potřebnou k tomu, abychom se k druhým chovali laskavě.

Práce v knihovně není jen zaměstnání. Je to poslání. Má svůj význam, vyšší cíl. Díky tomu má mnoho knihovníků předpoklady pro rozvoj kultury laskavosti.

Jaká je při pěstování kultury laskavosti role manažerů?

Na vedení se řadoví zaměstnanci obracejí, aby se ujistili, co je bezpečné, co se cení a co je přijatelné. Manažeři a vedoucí pracovníci tak zásadně formují náladu uvnitř knihovny. Právě oni svým jednáním buď vytvářejí podmínky pro rozvoj laskavosti, nebo jejímu rozvoji tiše brání. Pro ostatní fungují vedoucí jako vzor – každý jejich krok je pod pečlivým drobnohledem zaměstnanců, kteří neustále vyhodnocují, zda vedoucí jednají v souladu s psanými i nepsanými pravidly.

Základem toho, aby se v knihovně rozvíjela kultura laskavosti, je spravedlivý přístup vedoucích. To neznamená, že se se všemi zachází stejně, ale že jsou vedoucí konzistentní, ohleduplní a upřímní v tom, jak přijímají svá rozhodnutí. Když lidé chápou důvody nějakého kroku, mají k vedoucímu důvěru, i když se jim třeba dané rozhodnutí nelíbí. Velmi důležitá je také otevřená komunikace a schopnost vedoucích transparentně komunikovat i to, co ještě není jisté. Taková upřímnost je pro tým neuvěřitelně důležitá, vytváří totiž psychologickou jistotu a omezuje prostor pro obavy či domněnky.

Zjednodušeně řečeno: vedoucí pracovníci nastavují optiku, s níž zbytek organizace nahlíží na laskavost. Jestliže při vedení lidí postupují férově, transparentně a lidsky, je pro ostatní přirozené jednat laskavě. Když ne, pak pracovníci laskavost spíš předstírají, místo aby ji žili.

Vnímáte z hlediska schopnosti uplatňovat principy laskavosti nějaké rozdíly mezi velkými a malými knihovnami? Mají to třeba malé knihovny snazší?

Tuhle otázku dostávám docela často a pravdou je, že laskavost funguje skvěle v knihovnách všech typů a velikostí. Rozdíl je jen v tom, jak se hodnoty projevují a co v daném prostředí pomáhá je rozvíjet.

Malé knihovny mají jistou výhodu v tom, že se v nich lidé navzájem dobře znají. Když se vidíte každý den, všimnete si, že je někdo tišší než obvykle nebo že má kolega hodně práce. Komunikace může být rychlejší a změny mohou probíhat ve větší pohodě, protože jsou na sebe všichni naladění. Na druhou stranu v malých týmech může být těžší zvládat konflikty, protože je v nich méně možností, jak odstínit napětí. Rozvoj laskavé kultury v menších knihovnách proto často vyžaduje dobře promyšlenou komunikaci a odvahu řešit věci včas.

Velké knihovny mají jiné silné stránky. Obvykle disponují více zdroji, mohou zaměstnat specialisty, mají formálnější podpůrné struktury. Mohou si na rozdíl od malých knihoven dovolit investovat do školení, programu na podporu duševního zdraví nebo do rozvoje kompetencí vedoucích pracovníků. Zase ale musí řešit jiné výzvy, například izolovanost jednotlivých knihovních týmů nebo nekonzistenci v komunikaci a rozhodování, což může rozevřít propast mezi vedením a zaměstnanci. K pěstování laskavosti ve větších organizacích potřebujete mít nastavený systém, jak propojovat lidi. A naprosto nezbytné jsou jasná komunikace, spravedlnost, transparentní procesy a budování dobrých vztahů.

 O tom, zda se daří rozvíjet laskavost, každopádně nerozhoduje velikost ani zaměření knihovny, ale hodnotové nastavení a chování vedoucích pracovníků. Organizace s kulturou laskavosti mají společné to, že se jejich zaměstnanci cítí být slyšeni a respektováni, cítí se být součástí komunity.

Jedno z nejdůležitějších poselství, jež se ve své práci snažím předat, je to, že nezbytnou součástí laskavosti je odvaha.

Navzdory tomu, že řada vědeckých studií dokládá pozitivní dopady kultivace laskavosti na pracovišti pro fungování i výkon organizací, je i mezi knihovnami stále řada příkladů toxického pracovního prostředí. Proč tomu tak je? Jak rozpoznat, že dané podmínky jsou toxické? A co s tím dělat?

Toxická kultura téměř nikdy není výsledkem nějakého záměru, že by se někdo rozhodl udělat to zaměstnancům v práci nepříjemné. Většinou jde o postupný a nenápadný vývoj a důsledek toho, že se v organizaci nepojmenovaly nebo neřešily problémy.

Jedno z nejdůležitějších poselství, jež se ve své práci snažím předat, je to, že nezbytnou součástí laskavosti je odvaha. Toxicita se často uchytí, když necháte bez povšimnutí malé konflikty, mikroagrese, nespravedlnosti nebo narůstající nedorozumění. Zpočátku se podobné situace mohou jevit jako malichernosti, které nemá smysl řešit, případně se lidem nechce do nepříjemných rozhovorů a namlouvají si, že to přejde. Ale postupem času se tyto drobnosti hromadí. Co bylo kdysi sotva postřehnutelné, dusí najednou organizaci jako těžká deka; všichni to cítí, vědí, ale nikdo o tom nemluví.

Mezi hlavní signály toho, že kultura sklouzává k toxicitě, patří, když se lidé bojí mluvit otevřeně, když se vedoucí při zpětné vazbě zdráhají pojmenovat jádro problémů, snahu o nápravu a iniciativní přístup nahradí obviňování druhých, když se kvůli nejednoznačné komunikaci ztrácí důvěra, z přepracovanosti se stává norma nebo když se lidé stahují a volí bezpečnou cestu mlčení. Pokud se vyskytne víc z těchto symptomů, vyžaduje kultura organizace pozornost.

Laskavost neznamená víc práce, laskavost je způsob, jak si práci usnadnit.

Dobrou zprávou je, že i toxické podmínky lze zvrátit – a jak jsem už zmiňovala, nemusí jít o nijak dramatický proces. Obvykle začíná upřímným zájmem o pracovní podmínky, tím, že najdete odvahu říct: „Něco tady není v pořádku. Pojďme si o tom promluvit.“ Laskavost a odvaha jdou ruku v ruce. Jedna nemůže vzkvétat bez druhé.

Nastavování – a udržování – kultury laskavosti je poměrně náročné. Jak byste povzbudila knihovny, které tyto hodnoty sdílejí, mají zájem je rozvíjet, ale zároveň trochu váhají, zda to zvládnou?

Já úplně rozumím tomu, proč některé knihovny váhají. Laskavost vypadá na první pohled jako něco hodně abstraktního a řada knihoven je na hranici svých kapacit. Kultivování laskavosti může vypadat jako další agenda, na kterou už nejsou lidi. Já ale vždy tvrdím, že laskavost neznamená víc práce. Laskavost je způsob, jak si práci usnadnit.

Lidé si často myslí, že pro budování kultury laskavosti jsou třeba velké iniciativy nebo složité programy. Tak to ale není.

Laskavá kultura klíčí z malých, do sebe zapadajících krůčků, které může udělat každý i uprostřed pracovního shonu. Je to změna návyků, ne velká reorganizace. Začíná drobnými věcmi, jako jsou jasněji formulované e-maily, pojmenování věcí, jež visí ve vzduchu, uznání práce kolegů na schůzce týmu, hlídání hranic toho, aby lidé nebyli přetížení.

Knihovnám, které mají obavy z náročnosti procesu, bych vzkázala tohle: podstatný je váš záměr, ne rozpočet. Nemusíte dělat všechno. Musíte jen začít. Vyberte si jeden malý aspekt vaší práce, třeba průběh porad, a nastavte jeho pravidla tak, aby odpovídal vaší představě o pracovní kultuře. A vytrvejte, určitou dobu nastavená pravidla důsledně vyžadujte. Pak můžete přidat další oblast. Postupem času se tyto změny spojí v něco mocného. Laskavost se šíří opakováním, ne dokonalostí. A každá knihovna, se kterou jsem kdy pracovala, má na čem stavět. Stačí si jen věřit a najít, co bude ten první malý krok. Jakmile ho knihovny udělají, téměř nikdy už se nechtějí vrátit zpátky.

---

1. Anglický výraz „kind“ nemá přesný český ekvivalent. V kontextu, v němž se vyskytuje v rámci rozhovoru, označuje přátelské, příjemné prostředí, kde jsou k sobě lidé milí/laskaví. V překladu vesměs používám slovo „laskavý“. ↩︎
2. Základní osnova auditu je součástí knihy The Kind Librarian, dostupné mj. v Knihovně knihovnické literatury NK ČR. ↩︎
3. Řeč je o univerzitní knihovně University of Westminster, která poplatky za zpozdné nahradila jiným opatřením – blokací výpůjčních služeb. Podobnou cestou se vydaly i další britské vysokoškolské knihovny, pozn. překladatele. ↩︎

---

Ptal se ROMAN HÁJEK